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垂直一體化亦稱"縱向一體化"或"縱向聯合"。指生產、加工和運銷過程中，兩個或兩個以上前后不同階段的部門或企業所實行的緊密結合。其中又可分為:(1) 完全的垂直一體化。即是將農業生產連同有關的生產資料的生產、供應以及農產品加工、銷售等各個環節，納入同一經營體制內。(2)不完全的垂直一體化。即通過簽訂合同的方式，使得農業生產資料的供應、農業生產以及農產品加工運銷等環節結合在一起，垂直一體化氧化陽極鋁板廠家簽訂合同的雙方仍保持經濟上的獨立�？v向一體化分為前向一體化和后向一體化。前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產經營環節下游的企業實現公司的擴張和成長，如制造企業收購批發商和零售商。后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加盈利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭的兼并與收購在完成了希臘有史以來最大的私營部門投資之一之后，MYTILINEOS 已經成為歐盟冶金領域最強有力的參與者。目前，MYTILINEOS 擁有的希臘鋁業是歐盟最大的垂直一體化氧化鋁和原鋁生產廠，并與其礦山一起，能夠推動國家和歐洲經濟以及該國周邊地區的增長。該公司是希臘和歐洲第二大鋁土礦生產商，年產鋁土礦65萬噸，完全來自地下礦山�，F有氧化鋁產能86萬噸，電解鋁產能18.2萬噸。目前，冶金事業部直接雇用近1.100人。提高差異化能力。垂直一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力。(核心能力的保持)例如云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草;葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時(一汽)，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是垂直一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步需要不同的技能和管理能力。盡管存在一個垂直關系，但是在供應鏈的不同環節可能需要不同的成功關鍵因素，企業可能在結構，技術和管理上各有所不同。熟悉如何管理這樣一個具有不同特點的企業是垂直一體化的主要成本。例如，很多制造企業會發現，投入大量的時間和資本來開發專有機能和特許經營技能以便前向一體化進入零售貨批發領域，并不是總如他們想象的那樣能夠給他們的核心業務增值，而且擁有和運作批發，零售網絡回答來很多棘手的問題。，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使采用垂直一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟件，鋁板廠家并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用垂直一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙延長了時間。后向一體化進入零配件的生產可能會降低企業的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長企業將新產品推向市場的時間。如果一家企業必須經常改變產品的設計和模具以適應購買者的偏好，他們通常發現后向一體化，即進入零配件的生產領域是一件負擔很重，因為這樣做必須經常改模和重新改進設計，必須花費時間來實施和協調由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己制造便宜一些，簡單一些，使企業能夠更加靈活，快捷地調節自己的產品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動化的技術和生產線，但他們還是認為，從質量和成本和設計靈活性的角度來講，從專業制造商那里購買零配件而不是自己生產會獲得更多的利益。垂直一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產生這種情況的原因有很多。例如，垂直一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業不實施一體化，供應商經常愿意在研究，工程等方面積極支持企業。再如，垂直一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，鋁板廠家內部交易會減弱員工降低成本，改進技術的積極性。
我們加入ASI是為了履行我們對社會和環境的承諾�？沙掷m性是我們的基因，我們愿意向歐洲零售商傳遞ASI 的積極的信息和所堅持的理念，為零售商和消費者提供最高質量和可持續性的產品。我們的理念和ASI的使命是一致的，因此我們認為成為 ASI 的成員是展現公司價值的重要一步。我們所提供的家用鋁箔產品覆蓋3.3億歐洲消費者，也將變得更加有價值、可持續
